Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.
Автор о себе
Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер . Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.
Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов). Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала в рознице; формирование комплексных проектов по этим направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки систем мотивации персонала и управления проектами.
Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».
Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?
Этот чудесный формат работы
Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?
Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.
Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?
Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чём далее...
Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.
Принцип сплочённости. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.
Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.
Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планёрок и совещаний.
Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.
Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?
Принципы эффективных совещаний
Соответствие задачам
Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планёрка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.
Примеры форматов:
Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жёсткой неконструктивной критики.
Планёрка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчётности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планёрка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!
Конкретность
Обозначены ли сами задачи? Перед собранием чётко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведённое время.
Кратковременность
Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестаёт восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.
Тайминг
Обязательным условием эффективного совещания является жёсткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте чёткую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.
Адекватность участников
На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.
Право на слово
Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжёлой офисной жизни.
Закрепление результатов
У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:
После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.
Плановость совещания
Всё, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчёт. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.
Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:
| Бывает ли у вас такое? | Да/Нет |
|---|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!
Этапы подготовки и проведения эффективного совещания
Вступительное слово / разминка.
Цели. Регламент. Формат.
Общие вопросы.
Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.
Частные результаты / отчёты участников.
Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.
Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать всё время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперёд, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как её оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решёнными десяток.
Вопросы развития — по плану развития.
Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?
Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?
Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?
Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?
Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?
Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться даётся честно всем присутствующим.
Определите структуру совещания. Совещание должно иметь чёткую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.
Типовая структура планёрки:
Типовая структура совещания:
Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.
Цели. Регламент. Формат.
Обсуждение. Анализ.
Анализ результатов. Постановка задач.
Подведение итогов.
Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:
Вступительное слово / цели собрания / регламент.
Проблема и почему это важно.
Генерация ВСЕХ вариантов решения.
Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
Подготовка протокола собрания.
Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчёта 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счёту, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.
Установите очерёдность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).
Разделите все вопросы на три группы.
Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.
Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться ещё какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!
Убедитесь, что совещание необходимо.
Ответьте себе на следующие вопросы:
Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!
Планёрка – важная часть рабочего процесса. Однако она может как стать стимулом для сотрудника, опорным пунктом и трамплином, так и напрочь отбить всё желание работать. Как проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?
Для чего нужны планёрки?
Около года я работала в редакции журнала о строительстве и домах. Издатель, она же владелец, очень любила планёрки. Мы собирались в её кабинете каждое утро на полтора-два часа и смотрели спектакль одного актёра. Озвученная цель данного собрания – рассказать, в какой стадии сейчас отношения с рекламодателями. Скрытая – объяснить, какие неудачники собрались за этим столом. Мне (редактору) и дизайнеру тоже нужно было присутствовать. «Освобождение» получала только бухгалтер: ей нужно было постоянно мониторить счёт на предмет поступления денег, которые никак не поступали. Потому что вместо работы мы сидели на планёрке.
Мы бы и рады были послушать, что о нас думает наш наниматель, и посмотреть, как она умеет продавать по телефону, но работа-то стояла. Дело в том, что деньги в редакции появятся в том случае, если менеджеры продадут рекламу. Чтобы назначить встречу с потенциальным рекламодателем, нужно до него дозвониться. А застать кого-то на месте реальнее всего было с 9 до 10, после народ расходился по своим планёркам, производствам и встречам. В общем, звонить нужно было как раз в то время, когда мы сидели в директорском кабинете.
Разорвать этот замкнутый круг не представлялось возможным. Нет, мы говорили, что менеджерам нужно к телефону, а редактор с дизайнером хотели бы вернуться к журнальным полосам. Мы много раз просили перенести планёрку на другое время. Но если собираться ради собрания, забыв про выгоду для компании, хорошие времена наступят нескоро.
1. Составьте план:
какова основная цель встречи: рассказать о нововведениях, выслушать мнения, решить проблему, собрать отчёты и пр.,
какие вопросы нужно обсудить в первую очередь,
что можно будет пропустить и решить в рабочем порядке, если не останется времени и т.д.
2. Определите цель
Сформулируйте запрос в формате результата. Не «обсудить проблему», а «выработать решение проблемы».
3. Зафиксируйте договоренности и закрепите ответственность со сроками
Если возникает предложение по решению, результатом совещания будет договоренность о том, какие будут шаги, кто берет на себя ответственность и в какие сроки.
4. Установите «удобное» время
Чтобы сотрудники не растягивали доклады, были более собранными и быстрее думали, назначьте совещание за час до обеденного перерыва или окончания рабочего дня. Затянут – пропустят обед или пойдут домой позже. А этого, понятно, никому не хочется.
5. Будьте ближе к народу
Если вы хотите добиться откровенности от подчинённых, выслушать, что они действительно думают по этому вопросу, сядьте среди них. Когда вы во главе стола, вы – начальник, и ваше мнение приоритетно. Когда вы сидите рядом с сотрудником, вы – коллега, готовый к совместному обсуждению и поиску решения.
Генеральный директор ООО «Складовка», сеть складов индивидуального хранения вещей (Self storage), skladovka.ru
Собрание всегда должно быть подготовлено руководителем с точки зрения вопросов, которые вы хотите обсудить. До начала лучше разослать повестку, по которой вы хотите получить ответ или организовать обсуждение. Собрание должно закончиться протоколом, где фиксируются принятые решения, срок исполнения и ответственные.
Каждое совещание проводится по принципу преемственности, чтобы люди понимали логику развития проектов и имели возможность дать обратную связь, сообщить о проблематике, которая возникла в процессе исполнения решений.
Очень полезны совещания на объектах, а не в кабинете руководителя. На месте сразу видно, что реально происходит на объекте, что нужно сделать для него, чтобы он достиг намеченных целей.
Рабочие встречи руководителя организации с представителями подразделений позволяют в итоге отслеживать, идет ли каждое подразделение и предприятие в целом к намеченной цели или отклоняется от нее.
Директор по развитию компании «ЦентрАгро»
В нашей компании совещания классифицированы: советы, комитеты, встречи, которые в свою очередь имеют чёткий временной регламент и повестку. Только ситуационные совещания по форс-мажорам не имеют заранее определенной повестки. К остальным готовятся документы заранее и рассылаются по почте заинтересованным сторонам.
На совещаниях установлены правила:
не перебивать друг друга;
не выходить;
выключать телефоны;
являться вовремя.
Эффективность совещаний повышается за счет подготовки и предварительной рассылки документов, чёткому расписанию совещаний для планирования рабочего времени работников.
Планёрки на расстоянии
С каждым годом становится всё больше компаний, которые отказываются от офисов и переходят на . Как же проводить планёрки, когда все сотрудники живут не только в разных городах, но и в разных частях света?
Наталья Одегова
Основатель онлайн-тренинг-центра 1day1step.ru
Раньше я работала в крупной корпорации. Сейчас все мои сотрудники из разных городов и даже стран, и мы очень много общаемся онлайн. Предыдущий опыт позволил взять лучшее, и изменить то, что было явно неэффективно.
Люди работают онлайн для того, чтобы иметь больше времени, поэтому все планёрки сильно короче и гораздо результативнее. Мы не собираем на встречу людей, которые не могут оказать влияния на решение вопроса, и значит, не расходуем их время зря. Планёрка проходит сжато и только по делу. Нередко это созвон по скайпу на 5-10 минут с обсуждением конкретного вопроса.
Есть показатели, которые мы регулярно мониторим, но по ним мы вообще не созваниваемся, а выкладываем новые данные в общий чат и принимаем решения, обсуждаем новые шаги по улучшениям.
По срокам: так как у нас вообще много свободы, то я никогда не выжимаю кратчайшие сроки в проектах «на развитие», а спрашиваю: «В какой срок ты веришь? За какой срок можешь отвечать?» Такой подход позволяет сотруднику осознанно взять на себя ответственность и с большим желанием и удовольствием поработать над задачей.
И очень помогают промежуточные контрольные точки, когда я заглядываю в процесс и смотрю, в правильном ли направлении двигаются дела.
Оставьте телефон, планшет и прочие гаджеты в кабинете. Не стоит брать любимую игрушку на встречу с руководством.
Помните, что на собрании действует тот же принцип, что и в школе. Кто внимательно слушает, кивает и задаёт уточняющие вопросы, тот молодец. А зачем нам быть молодцами на работе? Правильно – чтобы про нас вспомнили, когда будут распределять премию.
Еще одно школьное правило – «глаза в глаза». Когда хвалят, отправьте руководителю открытый взгляд. Посыпалась ругань, начинайте выискивать самую интересную чёрточку на столе или уделите внимание своей ручке.
Записывайте всё, вообще всё . Потом разберётесь, что пригодится, а что можно выкинуть. Во-первых, начальники очень любят, когда их конспектируют. Во-вторых, записи – запасной аэродром, если понадобится скрыться . Кстати, между перлами руководителя можно фиксировать свои мысли.
Активно высказывайте своё мнение, если это предусмотрено форматом планёрки. Даже если вы поделитесь банальностью, вы всё равно будете выглядеть солиднее на фоне молчащих и разглядывающих ботинки сослуживцев. Сейчас главное - показать, кто здесь самый активный участник.
Про сон, зевоту и отсутствующий взгляд даже не говорим. Вы и сами понимаете, что это неуместно.
Если совсем одолела скука, попробуйте работать в уме. Составьте список дел, подумайте о своем проекте глобально. Или просто помечтайте.
эффективно проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?"/>
Как проводить планерки и совещания
Систематическое проведение ежемесячных планерок, еженедельных совещаний и ежедневных летучек является самым важным инструментом развития отдела продаж и организации в целом. И неотъемлемой частью саморазвивающегося отдела продаж – после описания бизнес-процессов и вывода бизнеса «на автопилот».
Что дает проведение планерок и совещаний?
? Руководитель принимает участие в оперативном управлении . Он в курсе всех текущих событий организации, знает о важных событиях и нововведениях.
? Руководитель своевременно узнает о проблемах отдела продаж и корректирует варианты решений. На практике руководитель часто узнает о проблемах, когда они уже набрали обороты и нанесли серьезный ущерб.
? Все сотрудники ставят себе цели на день, неделю, месяц. Контролируется реализация целей. Это мешает всем сотрудникам организации НЕ развиваться. Важен ежемесячный прогресс.
? Каждый сотрудник может высказать предложение по развитию компании, увеличению продаж, улучшению сервиса.
Можно мотивировать сотрудников предлагать нововведения и изменения. Например, платить 30 % прибыли (или потенциальной прибыли) за первый месяц внедрения – если руководство посчитает нововведение значимым и воплотит его в жизнь. Пользуясь данной технологией, многие крупные компании, такие как DeLL с сервисом IdeaStorm и «Сбербанк», смогли заработать миллионы дополнительной прибыли, снизить издержки и значительно повысить качество обслуживания клиентов.
В «Сбербанке» инкассатор предложил убрать заезд в офис после инкассаций, который предназначался для заполнения Книги внутреннего учета инкассаций. Теперь ее можно заполнять раз в неделю. Так тысячи инкассаторов сэкономили по одному заезду в день, снизив издержки на данную процедуру. Инкассатор-новатор получил более 300 000 рублей.
? Своевременно предоставляются отчеты о деятельности компании. Руководитель держит руку на пульсе: контролирует объемы продаж, количество новых клиентов, объем продаж по новым и старым клиентам, освоение рекламных и иных бюджетов, бухгалтерские отчеты; продвижение по новым каналам сбыта, новых продуктов и сервисов. Плюс получает обратную связь на предмет увеличения или уменьшения каких-либо показателей. Например, почему объем продаж уменьшился на 11 % по сравнению с прошлым месяцем или почему в этом месяце привлекли на 28 % больше новых клиентов?
Это позволяет:
Своевременно определять текущие проблемы и намечать план их решения, назначать ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);
Оперативно корректировать планы продаж;
Подводить итоги месяца, недели и сравнивать с результатами прошлых периодов, анализировать причины изменений;
Сплотить команду, наградить победителей, провести мотивирующие встречи;
Наметить мероприятия по стратегическому развитию;
Заняться бюджетированием, составить график платежей.
1. Утренние планерки
Утренние планерки необходимы в отделе продаж: менеджеры, как правило, сложно разгоняются и долго включаются в работу. Первые полтора-два часа рабочего времени уходят на утренние разговоры, перекуры, чай и кофе, проверку электронной почты. А два часа при восьмичасовом рабочем дне – это три месяца в год, в которые сотрудники не работают, но получают за них деньги.
Шаг 1. Кто проводит планерки
Как правило, руководитель отдела продаж, но может подключаться генеральный или коммерческий директор.
Шаг 2. Сколько длится утренняя планерка
Время на планерку должно быть жестко регламентировано – 10–20 минут, не более. Этого достаточно, чтобы «включить» менеджеров и настроить на продуктивную работу. Важно не растягивать планерку на час. Для решения тактических вопросов надо раз в неделю собирать общую планерку.
Любые возражения менеджеров типа: «Мне уже сейчас не до планерки, работа горит. Зачем бессмысленно тратить время?» – нужно сразу пресекать. При организации бизнес-процессов вы и сотрудники смотрите с разных позиций: менеджеры – с позиции «нужно быстрее закрыть клиента», вы – с позиции, чтобы система работала как часы. К тому же 15 минут вряд ли приведут к потере клиента или срыву сделки, да еще в начале дня. Важно внедрить утренние летучки как ритуал и никогда их не пропускать. Через 21–30 дней все привыкнут к тому, что это неотъемлемая часть рабочего дня, и не будут саботировать процесс. Важно не допускать ни дня перерыва с первого дня внедрения.
Шаг 3 Какие вопросы обсуждаются на утренней планерке
Утверждение планов и постановка целей на сегодняшний день. Кроме того, предоставляются рабочий журнал со списком звонков и отчет по плану продаж за предыдущий день. Плюс менеджеры отчитываются о достижении целей, которые ставили себе вчера, – отвечают на вопросы, какие именно были цели, что реализовано, а что не получилось, какая нужна помощь. Каждый менеджер ставит себе цель на текущий день – все они заносятся в небольшую таблицу, доступ к которой есть у всех менеджеров и руководителя отдела. Пример целей: «дожать клиента ООО “АВС”, подтвердить оплаты трех ключевых клиентов, договориться о встрече с новым перспективным клиентом».
Цели можно разделить на три категории:
1) цели по клиентам на день;
2) цели по оплатам;
3) работа с дебиторской задолженностью.
Шаг 4. Заполнить таблицу (табл. 5.12)
Таблица 5.12 План на день
Первая задача руководителя отдела – проверить отчеты.
Вторая задача – ввести список поставленных менеджерами целей. Важно, что они самостоятельно ставят себе цели.
Шаг 5 Скайп-планерки
Современные средства коммуникации позволяют проводить планерки удаленно, например по скайпу. Генеральный директор может присутствовать на утренней планерке из любой точки мира и ставить дополнительные задачи отделу продаж. После того как ваши сотрудники привыкнут к ежедневным летучкам, вы можете полностью перевести этот процесс в скайп-режим. В принципе данная технология применима и к остальным планеркам, если у вас сложились традиции их проведения, прописаны регламенты и все сотрудники знают, какие документы они должны предоставить на планерку, на какие вопросы нужно ответить.
2. Как проводить еженедельные совещания
1.2. Когда:
1.3. Кто проводит:
1.4. Кто присутствует:
1.5. Обсуждаемые вопросы:
1.6. Обязательные документы:
2. Порядок проведения.
2.1. Вначале объявляем повестку.
2.2. Краткий отчет по результатам за неделю.
2.4. Определение и корректировка планов.
2.5. Определение конкретных целей на следующую неделю.
2.6. Выслушивание предложений сотрудников.
2.7. Какие отчеты и документы кладутся на стол руководителю.
3. Протокол собрания.
(Заполняет секретарь.)
3. Пример «Регламент еженедельных совещаний»
1. Цель, время, участники, документы.
1.1 Цель:
Проанализировать выполнение планов продаж с начала месяца и ожидаемые продажи в конце;
Проверить выполнение задач, поставленных ранее, назначить новые задания или перенести сроки существующих;
Определить текущие проблемы и прописать пошаговые планы их решения, написать краткие инструкции, назначить ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);
Проконтролировать выполнение задач с прошлой недели;
Объявить о важных событиях и нововведениях в компании.
1.2 Когда проводится:
Каждый понедельник с 10:00 до 11:30.
1.3 Кто проводит:
Исполнительный директор или (при отсутствии) генеральный директор.
1.4 Кто присутствует:
Генеральный директор (при необходимости).
Исполнительный директор (менеджер по развитию).
Финансовый директор (главный бухгалтер).
Менеджеры по продажам.
Технолог.
1.5 Обсуждаемые вопросы:
Важно прописать список стандартных обсуждаемых вопросов и всегда проходить по ним. Все вопросы можно разделить на две категории:
Регулярные – те, которые обсуждаем по регламенту;
Вопросы развития – по плану (повестке) совещания.
Нужно, чтобы на каждый вопрос выделялось определенное время и за этот интервал успевать выработать решение, написать план действий и назначить ответственного. Хотя стратегические вопросы могут обсуждаться долго. В этом случае главное – не забыть о целях совещания и довести вопрос до принятия решения. Это намного лучше, чем затронуть десяток вопросов и не привести ни один из них к логическому завершению.
На совещании можно обсудить четыре-шесть вопросов. Больше сложно для восприятия и активной работы.
1.6 Обязательные документы:
Все отчеты предоставляются в распечатанном виде и хранятся в электронном варианте на совместном доступе.
Предоставляет бухгалтер:
Отчет по продажам за неделю и с начала месяца.
Руководитель отдела продаж:
Отчет по продажам по каждому менеджеру.
Ежедневник для записи заданий и принятых решений.
Перед началом совещания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.
2. Порядок проведения.
2.1. Объявляем повестку.
2.2. Краткий отчет по результатам за неделю. Важно, чтобы сотрудники говорили о тех результатах, которых достигли, а не о том, что они делали с целью достичь цели. По времени отчеты должны занимать 5–15 минут.
2.3. Обсуждение продвижения по проектам.
2.4. Анализ отчетов по отделам, определение и корректировка планов относительно статистики.
2.5. Определить конкретные цели на следующую неделю. Записать в протокол. Указать ответственных.
2.6. Выслушать предложения сотрудников по увеличению продаж, качеству сервиса и т. п. Можно все их собирать по электронной почте на отдельный ящик для предложений, а на собрании рассматривать лишь те, которые имеют перспективу. Внесение в протокол задач, ответственных и дедлайнов.
2.7 Отдел продаж:
На стол кладется отчет по менеджерам.
Определяется возможность увеличить объем поставок по конкретным клиентам (развитие клиента). Что нужно, чтобы увеличить объем поставок: установить ПО, обучить продавцов, обеспечить промопродукцией и образцами.
Определяется возможность возобновить поставки клиенту, который перестал заказывать по вине компании (личный контакт коммерческого директора).
Технолог:
3.1. Заполняется секретарем по стандартной форме и рассылается всем участникам.
4. Как проводить ежемесячные совещания
1. Цель, время, участники, документы.
1.2. Когда:
1.3. Кто проводит:
1.4. Кто присутствует:
1.5. Обязательные документы:
2. Порядок проведения.
2.1. Объявляем повестку.
2.2. Отчет по результатам за месяц. По каждому отделу.
2.3. Обсуждение реализации планов продаж и утверждение планов на следующий период. Обсуждение целей, поставленных в прошлом месяце, и процента их реализации.
2.4. Определения бюджета на следующий месяц, графики и порядок платежей по контрагентам.
2.5. Награждение победителей по результатам месяца.
2.6. Мотивация: обсуждение новых KPI, бонусов и нематериальной мотивации.
2.7. Разработка мероприятий по стратегическому развитию.
2.8. Разработка мероприятий по маркетингу и рекламе.
2.9. Подведение итогов по отделам.
2.10. Выслушать предложения сотрудников.
2.11. Какие отчеты и документы кладутся на стол руководителю.
3. Протокол проведения собрания.
3.1. Заполняется секретарем.
5. Пример «Регламент ежемесячных совещаний»
1. Цель, время, участники, документы.
Порядок проведения ежемесячного совещания определяет генеральный директор компании.
Цель:
Проконтролировать выполнение планов продаж.
Утвердить новые планы продаж совместно с коммерческим и исполнительным директором.
Наградить победителей, провести мотивирующие встречи, сплотить команду.
Мотивация: внедрить новые KPI, бонусы и нематериальную мотивацию.
Наметить мероприятия по стратегическому развитию.
Бюджетирование, график платежей.
Подведение итогов.
Когда:
Первый вторник месяца.
Кто проводит:
Исполнительный директор или (при отсутствии) руководитель компании.
Кто присутствует:
Руководитель компании.
Исполнительный директор (менеджер по развитию).
Финансовый директор (главный бухгалтер).
Менеджеры по продажам.
Технолог.
Руководитель отдела логистики.
Обязательные документы:
Все отчеты предоставляются в распечатанном виде и находятся в электронном виде на совместном доступе.
Предоставляет бухгалтер:
Отчет по продажам за месяц.
Руководитель отдела продаж:
Отчет по продажам по каждому менеджеру (сводный за месяц).
Имеет при себе каждый участник:
Список вопросов и текущих проблем от каждого участника;
Одну-две идеи, как улучшить процессы в компании, как продавать больше и как улучшить сервис.
2. Порядок проведения.
1) Обсуждение реализации планов продаж и утверждение планов на следующий период. Обсуждение целей, поставленных в прошлом месяце, и процента их реализации.
2) Определения бюджета на следующий месяц, графики и порядок платежей по контрагентам.
3) Награждение победителей по результатам месяца.
4) Мотивация: обсуждение новых KPI, бонусов и нематериальной мотивации.
5) Разработка мероприятий по стратегическому развитию.
6) Разработка мероприятий по маркетингу и рекламе.
7) Подведение итогов по отделам.
Руководитель компании:
Освещает свое видение по результатам прошлого месяца, по развитию на следующий месяц/квартал, направления развития компании и доносит мнение учредителей. Обсуждает важные вопросы (на его взгляд). Ставит задачи, крайние сроки их выполнения и назначает ответственных.
Финансовый директор (главный бухгалтер):
На стол кладутся сводный отчет по объему продаж за месяц, проценту прибыли; отчет о расходах, отчет о кредиторской и дебиторской задолженности + сравнение с задолженностью за прошлый месяц.
Дебиторская задолженность более трех месяцев.
Какие мероприятия можно провести, чтобы снизить расходы.
Отдел продаж:
На стол кладутся сводный отчет по менеджерам, отчет по продажам, отчет по активности, данные по конверсии.
Определяется возможность развития новых каналов сбыта.
Определяется возможность производства новых продуктов на основании спроса.
Каналы привлечения клиентов в процентном отношении к объему продаж с клиентов на каждый канал (15 % – контекстная реклама, 55 % – холодные звонки, 20 % – реактивация, 10 % – рекомендации).
Количество новых клиентов за месяц (отдел активных продаж).
Количество развитых клиентов, которые перешли из категории С в В и из В в А (клиентский отдел).
Количество постоянных клиентов и клиентов в категориях А, В и С (клиентский отдел).
Количество реактивированных клиентов и объем продаж по ним за месяц (отдел активных продаж).
Анализ конкурентов: цены, продукты, специальные предложения (офферы).
Какие мероприятия проводились по развитию отдела продаж: книги, тренинги, курсы и т. д. Что внедрили. Как это повлияло на продажи.
Технолог:
Определяется причина появления отрицательного отзыва, устанавливаются ответственный и мера воздействия.
Имеет при себе каждый участник:
Список вопросов и текущих проблем;
Ежедневник для записи заданий и принятых решений;
Одну-две идеи, как улучшить процессы в компании, как продавать больше и как повысить сервис.
Перед началом собрания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.
3. Протокол проведения собрания.
3.1. Заполнение протокола совещания. Заполняет секретарь. После совещания протокол рассылается всем участникам.
Протокол совещания/планерки
№ 01М от 02.02.2014, Санкт-Петербург
Как проводить совещания Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени поглощают совещания. Вряд ли найдется другой такой вид деятельности, при котором бы напрасно расходовалось столько времени сотрудников, как при проведении
Из книги Dream Team. Как создать команду мечты автора Синякин ОлегПланерки ни о чем Еженедельная встреча в офисе по понедельникам Участники: директор по продажам, руководители отделов.Прочие – по необходимости.Каждый понедельник ключевые менеджеры отдела продаж собирались вместе и докладывали, что сделано и что не сделано. Мало
Из книги Веди людей за собой автора Новак ДэвидВажно проводить наблюдения Как руководитель вы должны внимательно следить за тем, чтобы люди не путали прогресс с результатом. Потерять пять фунтов – это хорошо, а отследить и увидеть результат очень важно, особенно если он приведет к потере следующих пяти фунтов,
Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич Из книги Правила и табу менеджера автора Власова Нелли МакаровнаКак проводить перемены? Перемены – самое постоянное явление и именно то место, где мы чаще всего наступаем на любимые грабли. Избавиться от шишек почти невозможно, но осторожность и хитрость могут ослабить удары. Принимайте профилактические таблетки в виде
Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий АнатольевичВопрос 4. Как и где проводить собеседования? План действий: выбираем место, способ и технологию ведения бизнеса и продаж; определяемся, нужен ли нам офис (сейчас и вообще); арендуем офис для проведения собеседований, обучения и работы менеджеров (не
Из книги MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления автора Пирсон Барри Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип Из книги Аттестация персонала – путь к взаимопониманию автора Брижитт Сиван Из книги автора Из книги автораКак проводить совещание? Хождение по этажам и конфликт с охранником отняли много времени. Посмотрев на часы, я понял, что в кабинет зайти уже не успею – оставалось две минуты до начала совещания. Направился сразу в переговорную, в которой традиционно проходили
Сегодня хочу рассказать о конкретном инструменте управления. Эта статья - ответ на письмо друга из Казахстана.
"Привет! Мне нужна помощь в виде совета. Я был на встрече у одного районного акима (губернатор по вашему). У него есть проблема. Есть 2 блатных зама, которые не работают (и не хотят работать и толку от них нет, бездельники, ради статуса сидят) и уволить их тоже нельзя, т.к. сверху крышуют. И еще не хотят, чтобы кто-то их работу делал. Таким образом, мой аким в западне. Т.к. ему вытаскивать район и надо делать работу. Хотелось бы знать, как бы решить эту проблему. Заранее благодарен..."
Я думаю, с такой проблемой сталкиваются не только в Казахстане, да и не только в государственных учреждениях. Иногда в компании засядет такой товарищ, вроде все у него прекрасно, а вот результатов никаких. И придраться вроде бы не к чему, и уволить не за что. Что же делать в таком случае?
Я предлагаю простой способ - еженедельную планерку
- Планерка не должна быть долгой
Максимум - 30-40 минут.
- На планерке ведется журнал
В этот журнал записывается все то, что руководители собираются достичь в течение недели.
- Планерка начинается с того, что зачитывается Цель компании.
Имеется в виду Большая цель. Например: "Процветающая Россия, вносящая достойный вклад в мировую цивилизацию". После этого зачитывается текущая цель, например: "Поднять доход в 5 раз в этом году".
- После этого ведущий планерки просит руководителей подразделений рассказать по очереди о том, что они сделали на прошлой неделе для достижения цели.
При этом основной функцией ведущего собрания является контроль того, чтобы выступающий руководитель не "лил воду" и не допускал фраз типа "мы увеличили эффективность отдела продаж на 15%". В таком случае он просто спрашивает вежливо, какие конкретно были сделаны шаги и какой получен результат.
Ответ, например, может быть таким:
Мы провели тренинг для продавцов. разослали более 500 писем нашим потенциальным клиентам. В общей сложности было принято 118 звонков от заинтересованных клиентов и было выставлено 53 счета на общую сумму 3 млн.600 тыс. Общий доход по отделу составил на этой неделе 1, 8 млн. рублей. что на 15% больше прошлой недели.
Такой ответ является приемлимым. Ведущий планерки может инициировать короткие аплодисменты от других руководителей.
Если руководитель пытается "лить воду" или "наводить тень на плетень", задача ведущего заключается в том, чтобы другие руководители это увидели. Подойдет, например, такая фраза: "Это была непростая неделя. Мы много думали..."
При продолжении таких попыток ведущий планерки прерывает выступающего и говорит, что сейчас планерка и если нет конкретных результатов, то переходим к следующему отделу. Или может попросить зачитать секретаря записи с прошлой планерки, а что именно планировалось достичь на этой неделе в этом отделе.
Например:
- Провести опрос по поводу нового продукта у 400 клиентов. Сделано? Нет.
- Выставить счета на общую сумму 2 млн.800 тыс. рублей. Сделано? Выставлено на 17 тысяч рублей.Провести тренинг продавцов. Сделано? Нет, мы были перегружены.
- Понятно, достаточно. Переходим к следующему.
Хочу отметить, что на такой планерке вскрывается и делается видимым всем остальным руководителям, кто добивается результатов и действительно помогает компании двигаться к цели, а кто искусно изображает из себя гибкий шланг и имитирует полезную деятельность.
- После того, как все рассказали о результатах, ставится цель на следующую неделю для всей компании, и ведущий достигает согласия у участников с этой целью.
Ведущий просит руководителей по очереди сказать, что они собираются сделать для достижения этой цели в своих областях, и это записывается в журнал.
Руководители могут просить что-то дополнительно сделать других руководителей, если их подразделения связаны и им нужны совместные действия. По поводу этого достигается согласие и фиксируется в журнале.
- После всего этого ведущий планерки спрашивает, готовы ли они по-настоящему достичь цели на этой неделе, и объявляет СТАРТ!
Эта простая и эффективная форма проведения планерки позволяет добиться интересных результатов. Руководители либо начинают по-настоящему производить и добиваться результатов, либо сбегают из компании под разными предлогами, освобождая место новым руководителям, которые действительно хотят вносить свой вклад в команду, а не просто изображать видимость полезной деятельности, находясь в лучах славы и почета, получая не зарабатывая.
Ну и самое главное - эта форма позволяет даже очень продуктивным руководителям достигать ещё большего, чего я вам откровенно и желаю.
СТАТЬИ на эту же ТЕМУ
Открытые мероприятия |
||
|---|---|---|
| ср, 27 Марта, 2019 - 09:30 |
Любите ли вы бывать на собраниях? Предвижу, что 50/50 ответит: «Да» и «Нет»! А теперь поставим вопрос по-другому, умеете ли Вы проводить их? Вот тут диапазон утвердительных ответов может быть не такой широкий. Почему? Хороший вопрос, но ответ позже! Что же такое Собрание? Для чего оно вообще проводится? С какой целью? Если 50% бывать на них не любит, а еще больше проводить не умеет? Ответ начнем искать в термине «Собрание»
- Собрание - совместное присутствие людей, членов одной организации, трудового коллектива и т.п., в заранее определенном месте (помещении) и времени для коллективного обсуждения какой-либо проблемы и принятия решения (Словарь Ожегова).
Эврика! - «…для коллективного обсуждения какой-либо проблемы и принятия решения»! Т.е. если этот управленческий инструмент, использовать эффективно, то и решение проблем и принятие решений будет качественнее. Поэтому, наверное, вы согласитесь с тем, что для активизации сотрудников и вовлечения их в улучшение жизни компании, стоит начать с улучшения качества проводимых собраний!
Какое же собрание можно назвать эффективным, а какое нет? К сожалению, большинство совещаний не достигают и половины той эффективности, которой могли бы достичь. Люди, которые присутствуют на них, часто отзываются о собрании, как о пустой трате времени. Если вспомнить, что именно вызывает отрицательное впечатление о собрании, то его участники, как правило, указывают на вполне определенные признаки:
- это было не коллективное обсуждение, а монолог ведущего;
- у участников не было возможности обсудить принятое решение, их с ним познакомили, как с данностью - вариант «обсуждение» отсутствует;
- у собрания не было ясной цели;
- в итоге решения так и не были приняты;
- по окончании собрания людям не сказали, что нужно делать (кто за что отвечает, какие сроки, необходимые ресурсы, полномочия и т.п.);
- обсуждение часто уходило в сторону от существа вопроса;
- не началось или не закончилось вовремя;
- тянулось слишком долго;
- много людей говорили одновременно;
- неудобные сидения, плохая слышимость, освещение, холодно, душно и т.п.;
- несколько человек полностью заняли собрание, и зачем меня позвали, непонятно…;
- одно и то же обсуждалось снова и снова;
- меня позвали для массовки J, бесполезно, был я там или нет, от меня там ничего не зависело.
Стоимость совещания = сумма среднечасового дохода его участников*количество часов совещания
Если стоимость совещания превышает экономический эффект принятых на нем решений, то стоит задуматься, а не скрытая ли (открытая) это подрывная деятельность:)? Все это конечно весело, если бы не было так грустно…
Теперь о том, а умеем ли мы проводить собрания? Насколько они эффективны? Чтобы ответить на него, нужно иметь понимание, что такое эффективное собрание? Каковы его признаки?
Пожалуй, самый главный признак эффективного собрания - это его результаты.
Как говорил один мой знакомый: есть результат - есть работа, нет результата - нет работы.
К признакам эффективного собрания можно отнести:
1. Наличие четко установленной цели собрания.
Существуют шесть причин для проведения собрания:
- Разрешение проблем
- Планирование
- Обратная связь (реакция, оценка)
- Принятие решений
- Распространение информации
- Сбор информации
Возможно сочетание нескольких целей
2. Распространена информация о собрании. Согласовано время и место.
3. Начато точно в назначенный час.
4. Собрание длится не более 2-х часов.
5. Есть повестка дня.
6. Выделено время для каждого вопроса повестки дня.
7. Повестка собрания реализована.
8. Участникам предоставлена возможность высказать свое мнение.
9. Закреплены ответственные за выполнение. Указаны сроки.
10. Обобщены результаты сообщено о дальнейших планах.
11. Озвучена благодарность участникам собрания.
12. Подытожены результаты и подготовлен отчёт.
Как проводить эффективные собрания?
Как и в любом управленческом процессе, в процессе проведения собрания, существует 4 этапа: планирование, организация, мотивация и контроль. Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам эффективно использовать этот управленческий инструмент.
Этап планирование:
определяем цели и повестку дня, роли участников.
- Перед тем, как вы будете проводить собрание, подумайте о целях собрания: Чего вы хотите добиться? Какие вопросы решить? Какие решения необходимо принять? Чисто информационные собрания, обладают малой энергетикой и чтобы они не стали скучными, необходимо актуализировать практическую ценность полученной информации.
- Заранее определите роли участников. Кто, какую информацию и в каком виде должен подготовить (об этом лучше написать предварительно в повестке собрания). Кто будет проводить собрание или его отдельные блоки, кто будет вести протокол. О важности передачи информации (решений) после собрания я напомню ниже еще раз.
Этап организация:
определяем дату, время, продолжительность необходимую для проведения собрания, расставляем решение вопросов по сложности.
- Собрание не должно длиться больше 2 часов. Если же собрание, длительное и накопившихся вопросов предполагается решить много, то рекомендуется делать перерыв через каждые 1,5 часа на 15-20 минут. Если совещание предполагается на весь рабочий день, то нужно предусмотреть время на обед. Это связано с тем, что работоспособность не линейная, а волнообразная и белее эффективно будет периодически устраивать перерывы. Принятие важных решений на фоне усталости не самая лучшая идея. Не забудьте перед началом собрания указать, сколько времени оно продлится, например: «Собрание пройдет с 10.00 до 11.30 ч.» или «Совещание руководителей подразделений пройдет с 10.00 до 17.00» и т.п.
- Начинайте собрание точно в назначенный час. Если вы хотите, чтобы сотрудники не опаздывали, то начинайте встречу точно в назначенный час, даже если пришло всего несколько человек. Если опоздавшие придут и увидят, что собрание уже началось, в следующий раз они, скорее всего, постараются прийти вовремя. Поощряйте пришедших вовремя тем, что вы не заставляете их ждать, когда придут остальные.
- Если на собрании присутствуют незнакомые лица, представьте их друг-другу. Здесь правило такое: сначала гостей представляют принимающей стороне, затем представляют принимающую сторону гостям. Делайте это в дружеском тоне. Покажите людям, как вы цените их участие.
- Когда необходимо принять несколько решений, полезно расположить эти вопросы в таком порядке:
- легкие решения в первую очередь: присутствующим будет приятно начинать с простых решений;
- трудные, спорные решения, требующие долгих дискуссий и/или энергии должны ставиться после легких вопросов, но до того, как присутствующие начинают уставать.
- умеренные, не спорные решения: решения, которые имеют определенную важность, но по которым предполагается согласие большинства, следует ставить в конце.
- Выделите время для каждого вопроса повестки дня. По мере приобретения опыта организации собраний вы научитесь лучше определять, сколько времени необходимо для вопросов. Процесс должен быть организован так, чтобы вы не утратили контроль над ходом встречи, в итоге не добившись своих целей. Участники так же должны решить, сколько времени им нужно, чтобы продолжить обсуждение, и, откуда они возьмут это время, какими другими пунктами повестки можно пожертвовать, чтобы уделить больше внимания этому вопросу. Не забудьте о рекомендациях из первого раздела.
Этап мотивация. В проведении собрания это будет собственно проведение собрания, управление его ходом: Основная задача - сделать так, чтобы люди не ушли с совещания демотивированными. Если ваши сотрудники выходят с совещания в хорошем рабочем настроении, в ходе него поддерживают ваши идеи и готовы прийти на следующую встречу - вы на верном пути!
- Кратко ознакомьте присутствующих с повесткой дня. Расскажите о том, что запланировано сделать на собрании, и спросите, есть ли предложения что-то изменить или добавить.
- Предоставьте собравшимся возможность высказать свое мнение и почувствовать, что их слушают. Дайте людям понять, что вы цените их мнение. Уважайте каждого человека. Поощряйте, но не допускайте, чтобы некоторые участники доминировали в обсуждении или насмехались над словами или идеями других.
- Избегайте «ухода в детали» скрупулезное обсуждение вопросов, можно решить в рабочем порядке после собрания. Не останавливайтесь долго на одной проблеме, «застревание» чревато снижением энергии и скатыванием в пустоту.
- Если по некоторым, особенно сложным, вопросам единого решения нет, то спросите собравшихся, согласны ли они проголосовать по этому вопросу. Будьте гибким, но принципиальным!
- В решениях собрания указывайте сроки, ответственных за выполняемую работу, требуемые ресурсы и полномочия и т.п.
- Придерживайтесь повестки. Если вы заметите, что началось «растекание по древу» или «уход» от основной темы, обратитесь к собравшимся со словами: «Это интересный вопрос, но нам надо вернуться к делу!».
Этап контроль: Здесь необходимо подвести итоги того о чем говорилось на собрании, резюмировать основные решения.
- Обобщите результаты собрания и сообщите о дальнейших планах. Запланируйте время для подведения итогов.
- Продумайте способ текущего и итогового контроля над реализацией принятых решений!
- Поблагодарите людей и завершите собрание. Не забудьте поблагодарить каждого, кто участвовал в собрании, особенно тех, кто выполнял какие-то обязанности, помогал подготовить материалы, данные.
- Напомните всем дату следующего собрания.
- Закончите собрание вовремя или немного раньше. Запомните, никто не будет возражать против того чтобы закончить собрание раньше.
- Подумайте о коммуникациях. В начале статьи, я говорила, что напомню еще раз о важности передачи информации (решений собрания). Помните, что на эффективность проведенного вами собрания напрямую будет влиять то, доведена ли информация о его решениях (как прямым, так и косвенным) или нет. Не снимайте со счетов то, что на исполнительскую дисциплину влияет обычный человеческий фактор - память J! В текучке работы, о некоторых его решениях можно забыть! Разошлите всем присутствующим на собрании и заинтересованным лицам (сопричастным к его решениям), протокол собрания.
Вот, пожалуй, основные моменты, которые помогут вам использовать такой управленческий инструмент, как собрание сотрудников, с большей эффективностью.
Как же контролировать, принятые на собрании решения, как повысить исполнительскую дисциплину? В этом, вам поможет такой управленческий инструмент, как - ПЛАНЕРКА ! Именно на ней, в оперативном режиме, вы можете проводить текущий контроль и получить обратную связь от ответственных за реализацию определенных решений. Не вдаваясь в детали, кратко представлю, что же такое планерка:
- Планерка - это короткое, оперативное (не более 30 мин.) производственное совещание по обсуждению плана работы, тактике его выполнения.
Цель планерки - контроль над ситуацией и за достижением целей
Что получилось? И почему?
Что не получилось? И почему?
Что я планируется сделать? Как? Какой результат ожидать?
Периодичность проведения может быть разной:
Ежедневной,
2-3 раза в неделю
Еженедельной
Зависит от потребностей бизнеса.
В заключение статьи, хотелось бы рассказать читателям…… анекдот, который наводит на ответ, почему многие не любят ходить на собрания, и наводит на мысль: - Умеете ли вы проводить собрания?
Мама пришла за Вовочкой в детский сад, а тот весь испачкан. Мама спрашивает у Вовочки:
- Что случилось?
- А мы в производственное совещание играли.
- Это как?
- Все вместе собираются и начальник один всех пачкает...
- Плохая игра! Смотри, больше в нее не играй!
На следующий день мама опять встречает Вовочку, еще больше измазанного.
- А сегодня что?!
- А мы в профсоюзную комиссию играли.
- Это как?
- Все вместе собираются и начинают пачкать друг друга.
- Нехорошая игра! Больше в неё не играйте!
На третий день Вовочка - будто вылез из грязной лужи...
- В чем дело? (Возмущается мама)
- А мы сегодня в партийное собрание играли.
- Это еще как?
- Это когда все собираются и начинают пачкать кого-то одного…..
